W czasie kampanii wyborczej na zadane pytanie Jaki powinien być urząd miasta? moja odpowiedź brzmiała: „Zdecydowanie sprawny, kompetentny. Zarządzanie jest dziedziną twórczą, tym różni się od zwykłego administrowania. Wymagającą rzetelnej wiedzy, inwencji i pomysłowości, elastyczności, odwagi i intuicyjności nie tylko od szefa zespołu, kadry kierowniczej i specjalistów. Do jej sprawnej realizacji potrzebna jest sprawna organizacja, złożona z kompetentnych, rozumiejących charakter swojej pracy ludzi. Mam przekonanie, że wybory będą impulsem do zmian w sposobie rządzenia i zarządzania również w urzędzie. Urzędnicy powinni jak najszybciej reagować na potrzeby obywateli, a sposób realizacji i jakość obsługi powinny być na najwyższym poziomie. Nie tylko burmistrz i radni, ale również pracownicy urzędu pełnią rolę służebną w stosunku do mieszkańców. Chciałbym odejść od modelu urzędnika-biurokraty, którego rola ogranicza się do schematycznego porównania określonej sytuacji z przepisem, pobudzić „pozytywną energię” tkwiącą w ludziach i wspierać postawy kreacyjne.”

Po wyborach przyszło mi zmierzyć się z bardzo trudnym zadaniem przystosowania przestarzałej i źle funkcjonującej komórki organizacyjnej do nowoczesnych metod działania, ukierunkowanych na spełnianie oczekiwań mieszkańców. To zadanie ciągle przede mną stoi.

Bardzo widoczna przeze mnie potrzeba uruchomienia działań zmieniających funkcjonowanie urzędu, złożoność współczesnych wyzwań i istniejących problemów implikuje potrzebę posiadania większej wiedzy przez pracowników i zaangażowania interdyscyplinarnego.

Doradztwem i wsparciem w identyfikacji rozwoju zajęła się firma Ernst &Young –międzynarodowy koncern świadczący profesjonalne usługi doradcze i audytorskie, lider na rynku polskim i światowym.

Diagnoza stanu istniejącego przeprowadzona przez E&Y tylko potwierdziła konieczność zmian. Audyt obejmował obszar organizacyjny:

• Analizę istniejącej struktury organizacyjnej:
• Dopasowanie struktury do wykonywanego zakresu zadań,
• Podział obowiązków między jednostki urzędu oraz między pracowników,
• Analizę przepływu dokumentów i informacji,
• Przegląd istniejących procedur i opisów sposobu wykonania usług,
• Analizę czasu realizacji zleceń,
• Identyfikację kanałów i efektywności komunikacji wewnętrznej.

oraz obszar rozwojowy, w ramach którego dokonano analizy:

• Procesów ustalania potrzeb klientów
• Sposobów identyfikacji kierunków rozwojowych i wyznaczania celów operacyjnych, w tym powiązania z planowaniem budżetowym
• Procesów zarządzania zmianą
• Procesów zarządzania projektami
• Procesów podejmowania decyzji
• Procedur planowania i monitorowania realizacji planów
• Procesu identyfikacji i zarządzania ryzykiem, w tym ryzykami istotnymi

Dla ich wypracowania i wprowadzenia nowego schematu organizacyjnego było konieczne określenie przeze mnie wizji zmiany, którą sformułowałem następująco: zapewnienie najwyższej jakości usług dla mieszkańców i miasta poprzez: wiedzę merytoryczną, wysokie standardy pracy i procesów, komunikację i innowacyjność. 

Wspólnie z audytorem wypracowaliśmy nowe rozwiązania, które sukcesywnie będę wprowadzał. Wymaga to przeorganizowania pracy urzędu i pracowników, redukcji etatów i zmian personalnych. Jest to proces, który już się rozpoczął i będzie trwał, aż do momentu osiągnięcia celu – określonej wizji zmiany.